如何管控企业的人力成本，提高人效？除了裁员，HR还能利用哪些方式能够帮助企业管控和降低人力成本呢？

在盖雅工场近期发布的《人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书》给出了三个方向——数量配置、成本配置、激励配置。

这三个方向及建议涉及企业管理者关心的诸多问题，例如企业需要多少人？需要什么样的人力结构？如何控制好企业的员工数量？如何激发关键人才？

（注：本文摘录自《人效九宫格白皮书》）

劳动力数量配置，是指通过控制组织中劳动力的数量来减少成本提升人效的方法，这也是我们能够想到的最简单、最基础的方法。

在企业经营发展过程中，劳动力数量越来越成为经营成本的关键要素。一方面是人口结构的变化，导致劳动力整体供给减少，另一方面人力成本的大幅上升。

对企业来说，如何找到合适且匹配的劳动力数量和质量都很重要。

一旦企业经营不善，很容易想到的就是通过减少劳动力数量来减少成本。但根据采用手段的激烈程度我们又可以将这种模式分为两种。

一是直接模式，即在短时间内直接削减人力。变相的模式，或者说企业往往宣称的模式，是所谓的“人力优化”或“末位淘汰”。另外一种更好用的削减人力的理由是“组织整合”或者“组织调整”。

二是间接模式。这种模式并不在于通过快速地动作削减人力，而是冀希望通过控制让人力再增加，从而实现更长周期内的人员数量控制。最常见的方法是冻结招聘。更有远见的方法是建立以人效为基础的薪酬包管控机制。

劳动力数量控制的背后，是按人头付成本的逻辑。这个逻辑背后，是平均人假设，默认所有人是一致的，通过简单控制数量即可实现成本控制。但如果采用更精益的思维对待劳动力，实际上不同类别的劳动者对企业的贡献是不一致的，甚至每一个个体对企业的价值都是存在差异。

所以进一步，我们必须在用工结构上思考更有效的人力配置。

用工结构的调整，实际上就是将整体的劳动力人效分解到不同劳动力结构上的人效，是一种更精细化的成本配置。我们期望不仅仅是整体的效能提升，而是通过结构优化，识别出结构黑洞，找到更优的结构配置。

我们认为以下五种用工结构的配置对企业具有较重要的意义：

第一类，按劳动关系分，可将企业的劳动力分为正式员工和其他类员工。

第二类，按工作性质分，可将企业的劳动力分为前线员工/职能员工，或者直接员工（DL）/间接员工（IDL）等。

第三类，按薪酬结构分，可以根据薪酬的模式分为固定薪和浮动薪，可以根据薪酬宽带的渗等率（Compt-ratio值）分成渗等率高和渗等率低等。

第四类，按员工自然属性分，考虑到不同员工的自然属性，分类也会各种各样。比如根据性别、年龄、工龄、学历等进行划分，甚至根据交通距离划分。

第五类，按岗位层级来分，可分为高级管理者、中级管理者、基层管理层、普通员工等。

3、激励配置：提升关键员工动能

如果我们不是将劳动者工具化，仅仅视为生产过程中资源配置要素，而是承认劳动者的主观能动性，并将其作为生产经营过程中的关键力量，那我们就不得不考虑劳动者的动能问题。

劳动者投入到生产过程中的不仅仅是时间和技能，其实还有一个更为隐蔽的因素，即劳动者动能，它决定劳动者是否愿意投入更多的时间和能力到生产过程中。动能越高的劳动者，其忠诚度越高、效能越高。

根据员工动能模型，劳动者的动力既是先在的（劳动者的个人能力、精力和动力），也受管理过程的影响（激励和消耗）。我们认为提升员工动能的核心是通过机制和行动来减少管理过程中的消耗因素，增加激励因素，从而推高劳动者动能。

那么，如何更好地激励员工？

首先是强化。从员工的心理出发，找到影响激励的关键因子，并通过相关激励机制设计来满足员工的激励需求。

其次，差异化。相对于针对所有人的激励机制设计，当资源有限的情况下，更应该通过差异化设计将激励资源配置到更应该获得奖励的劳动者身上。

以上是我们基于劳动力配置这一人效提升路径，从不同管理模式下延展出的三种人力成本管控方法，它们奠定了人效提升的基础，同时也意味着是人效提升的开始。

除员工配置之外，人效九宫格还将从技能和时间管理角度与大家另外6种人效提升方法，详情请各位关注《人效九宫格白皮书》。